“有创造力”，这是每一个设计企业在招聘设计师时必然会加上的一条重要要求。诚然，创造力是一个合格的设计师必备的素质，但创造力的激发绝不仅仅是设计师的事。作为一个设计企业，在管理中不仅要把共性化的管理事宜做好，还应该充分考虑到设计师和其他职业人的不同，针对设计行业的特殊性采取相应的管理措施，这个特殊性之一，就是设计的创造性。

　　许多设计企业在明白这一点之后，开始苦苦思量如何才能通过管理来激发设计师的创造激情，激励设计师做出创意无限的作品。总结各种成功经验和失败教训，我们可以得出以下几点点燃设计师创造激情的引薪：

　　切实的愿景

　　根据激励的目标设定理论，明确的目标可增进工作绩效。创新本质上是关于学习和变化的，并经常有破坏性的、有风险的和有成本的。企业应摒弃模仿，加大设计投入，目标明确的同时，还有必要对目标进行细化。管理层改变思维定势或重新审视调整公司业务，需要清晰地树立创新的愿景。

　　我们也注意到现在很多设计公司的老总也受了一些管理知识方面的培训，也指出要建立共同的愿景，但是多是流于形式，空洞得直写出“愿景”二字，就感觉是比受训前有了变化，其实是短时的心理安慰，君不见还是一如既往吗?所以愿景必须要清晰的表达组织的共同目标。

　　帮助设计师个人发展

　　根据心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出的“双因素论”，持续性和拓展性的个人发展是吸引人才的定心丸，是比物质报酬更有效的激励机制。通常，设计师对设计领域都有着强烈的和持久的承诺，他们的忠诚感更多的是针对他们对，设计的热爱，而不是设计企业。他们对设计的投入表现为常常为了某一设计任务而持续几天几夜的工作，不辞辛苦干劲十足。

　　为了和设计行业的发展现状保持一致，设计师需要经常更新知识，希望自己能不断地获得培训和指导。设计企业的老板也应该深知这一点，经常带领设计师参观国内外的设计展览会，收集整理设计的相关设计资料为设计师提升自己的能力提供有效的支持。

　　团队组织，有效沟通

　　采用团队形式，尤其是自我管理团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。团队≠工作组，很多设计企业也引进了团队的概念，但是没能很好的消化，仅是几个人组成一组就贯名为团队，这支队伍未能抱成团，因而只能称其为组。

　　设计团队的创建尽可能以产品系列来组建，这样设计师与业务人员、生产部门沟通容易实现效率最高，效果也最好，那么很多企业也会说是按这样思路来建立的，但是执行起来并不如人意，核心的是有没有真正做到这种水平的沟通。我们的设计师都有这样的经历，几次催促生产组要将需要修改的工作完成，可是到了产品要参展了，再去看还是原样，领导就开始冒火了。我们应该想想是哪个环节出了问题，沟通要看沟通到位没有，只有信息的发出者而没有信息的接受者，这样的沟通是必然不会有效果的。